1 Desember 2021

Manajemen Talenta

Menerapkan sistem manajemen Talenta pada Perusahaan.

Rentaknews.com. Manajemen talenta sebagai isu strategis masih merupakan konsep yang relatif baru. Istilah manajemen talenta sudah menunjukkan isi dari konsep yang dikandungya. Namun demikian, seperti konsep-konsep lainnya, manajemen talenta adalah konsep abstrak yang memerlukan definisi. Pada kamus Indonesia mendefinisikan, talenta sebagai bakat atau keahlian khusus atau kemampuan mental yang tinggi.

Manajemen bakat adalah suatu proses manajemen SDM terkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkIn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan (Wikipedia).

Pada era tahun 1970-an dan 1980-an fungsi bisnis yang bertanggung jawab dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) dalam organisasi sering disebut dengan istilah departemen atau divisi personalia. Peran departemen ini adalah untuk merekrut dan mempekerjakan orang, menggaji mereka, dan memastikan bahwa mereka memiliki manfaat yang diperlukan. Kegiatan utama dari fungsi departemen ini adalah mengelola sistem penggajian, sehingga fungsi bisnis dari departemen lebih mudah dipahami dengan baik.

Apabila direnungkan, strategi manajemen talenta bukan sesuatu yang istimewa. Kita semua tahu bahwa orang yang bertalenta akan memberi hasil yang unggul, namun upaya untuk menemukan, memanfaatkan dan mengelola orang-orang bertalenta adalah tantangan tersendiri. Oleh karena itu, tim eksekutif juga harus terdiri dari orang-orang yang bertalenta agar memberi hasil yang unggul.

Manajemen talenta saat ini dirasakan penting, survei dari berbagai lembaga dunia dan wacana mengidentifikasikan bahwa pemimpin bertalenta dan karyawan semakin hari semakin sulit didapatkan. Kutipan-kutipan berikut akan memperlihatkan mengapa dan betapa manajemen talenta dan pengembangan kepemimpinana dilihat semakin penting. Riset yang dilakukan Boston Consulting Group (2008) di beberapa benua dengan judul “Creating People Advantage – How to address HR Challenges Worldwide through 2015” menyimpulkan beberapa hal ; (1) Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi sumber daya yang semakin langka (2) Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak (3)Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global (4) Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.

Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen talenta ini adalah research dari McKinsey (2001) yang juga mengungkapkan beberapa hal yang menarik; (1)Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang tepat.(2) Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta.(3) Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan 30% dari staf eksekutifnya. (4) Tingkat kesalahan tinggi mencapai 40-50% ketika karyawan eksekutif bertalenta dibajak dari luar perusahaan.
Memulai implementasi manajemen talenta diperusahaan ibarat menyusun puzzle. Program manajemen talenta yang berhasil terdiri dari kepingan puzzle praktek manajemen SDM dan bisnis, yang berjalin menjadi satu, melalui proses, praktek dan dokumentasi sistem manajemen SDM, kinerja dan bisnis untuk menghasilkan aliran ketersediaan pemimpin masa depan (future leaders).

Barisan SDM dengan talenta unggul menduduki strategic positions, hal ini merupakan life blood dari sebuah Perusahaan. Manajemen SDM bertalenta baik dilatar belakangi oleh; (1) Bagaimana merekrut SDM secara lebih efektif dan efisien yang berbasis-kompetensi; (2) Bagaimana cara mengembangkan pemimpin untuk memperkuat budaya, menanamkan nilai-nilai, dan menciptakan susksesi kepemimpinan berkelanjutan; (3) Bagaimana kesenjangan kompetensi dapat diidentifikasi dengan cepat sehingga organisasi dapat memberikan pelatihan, e-learning, atau mengembangkan program untuk mengisi kesenjangan tersebut; (4) Bagaimana kita dapat mempekerjakan orang-orang yang tepat; (5) Bagaimana cara mengelola para pekerja dengan konsisten dan terukur sehingga setiap pekerja diperlakukan adil, bertanggung jawab, digaji dan dihargai secara sepadan; (6) Bagaimana cara mengidentifikasi pekerja berkinerja tinggi sebagai kader penerus untuk menduduki posisi kunci di seluruh organisasi, dan untuk memastikan bahwa organisasi bersikap fleksibel dan responsif dalam menanggapi kebutuhan para pekerja; dan (7) Bagaimana organisasi dapat memberikan pembelajaran yang lebih relevan, fleksibel, nyaman, dan tepat waktu.

Yang mesti dilakoni untuk mampu membangun talent management secara baik dan benar adalah; Pertama, sebuah organisasi bisnis sangat ditentukan oleh hanya 30 % karyawannya, mereka yang menduduki posisi strategis. Contoh sederhana, sebuah warung makan, posisi seorang koki adalah posisi yang amat vital; dan bukan kasir atau pramusaji atau bagian purchasing. Sebagaimana Microsoft, posisi yang amat penting adalah barisan programmer, bukan mereka yang duduk di bagian finansial, warehouse, ataupun bagian customer service. Implikasinya jelas, untuk mereka yang menduduki posisi core, maka harus mendapatkan talenta kelas atas.
Namun bagi mereka yang tidak menduduki posisi core, cukup mendapatkan pekerja yang standar saja. Alasannya sederhana, seorang pramusaji dengan talenta kelas atas tak akan memberikan impak yang signifikan bagi kemajuan sebuah rumah makan. Karena itulah, untuk posisi-posisi non-core ini kita cukup memelihara karyawan yang memenuhi standar kualifikasi saja. Sebab efek diferensiasi dari posisi-posisi non core terhadap level kinerja perusahaan tidak banyak. Sebaliknya, untuk mereka yang menduduki posisi core atau strategis, maka kita mesti bekerja keras untuk mendapatkan talenta super. Sebab dalam posisi ini, perbedaan kinerja antara level standar dengan level superior akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi kemajuan perusahaan. Seorang koki dengan kualifikasi standar mungkin akan membuat rumah makan kita bisa terus eksis, namun kalau kita bisa merebut koki dengan kualifikasi kelas terbaik, pasti rumah makan kita akan kebanjiran pelanggan.

Kedua, perusahaan mesti mengalokasikan sumber daya waktu dan energi lebih besar, untuk mengelola dan memelihara mereka yang duduk dalam posisi kunci /strategic positions. Sisanya untuk mengelola para non-core employees. Tentu posisi ini harus terus menerus dilakukan evaluasi, sejauh apa kontribusi posisi kunci memberikan pemikiran dalam pemecahan problem perusahaan. Jangan sampai dengan mengesampingkan evaluasi, sebuah perusahaan hanya mendahulukan posisi strategis dengan prioritas yang tinggi namun malah sebaliknya tak lebih hanya penikmat fasilitas. Itu seperti menghidupkan gaya priyai feodalisme, tentu ini akan menimbulkan kesenjangan dan tentunya tak akan pernah mampu membawa perusahaan menuju kinerja puncak. Sebaliknya, apabila kita mengalokasikan sumber daya yang berbeda antara karyawan core dan non-core, untuk karyawan non core kita cukup mengalokasikan sumber daya pengembangan yang standar. Namun untuk core employees yang bersifat strategis, kita mesti mengalokasikan sumber daya terbaik untuk memelihara dan mengembangkan talenta terbaik. Dengan pendekatan semacam itu secara teratur perusahaan melakukan evaluasai dan kopetensi.

Karyawan bertalenta pada golongan ini memiliki kepedulian, kesungguhan, kemauan dan kemampuan dalam mengelola perusahaan secara baik dan bijak. Dengan pola ini, perusahaan dapat lebih fokus, efisien dalam menghemat energi, dan yang paling penting dapat meraih hasil yang jauh lebih produktif. Tentunya agar perusahaan tetap terdepan dalam memberikan pelayanan dibutuh pemimpin bertalenta terbaik dan petarung unggul.(TI)

Please follow and like us:
Pin Share

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *

YouTube
Instagram